Kewirausahaan Kerajaan – Kasus Pembentukan Royal Bank Zimbabwe Ltd

[ad_1]

Deregulasi layanan keuangan pada akhir 1990-an mengakibatkan ledakan aktivitas kewirausahaan yang mengarah pada pembentukan lembaga perbankan. Bab ini menyajikan studi kasus Royal Bank Zimbabwe, menelusuri asal-usulnya, pendirian, dan tantangan yang dihadapi para pendiri dalam perjalanan. Bank didirikan pada tahun 2002 tetapi wajib digabungkan ke dalam lembaga keuangan lain atas perintah Reserve Bank of Zimbabwe pada Januari 2005.

Asal Wirausaha

Setiap usaha wirausaha berasal dari pikiran pengusaha. Seperti yang dikatakan Stephen Covey dalam The 7 Kebiasaan Orang yang Sangat Efektif, semua hal diciptakan dua kali. Royal Bank diciptakan pertama di pikiran Jeffrey Mzwimbi, pendiri, dan dengan demikian dibentuk oleh pengalaman dan filosofinya.

Jeff Mzwimbi dibesarkan di pinggiran Highfield, Harare. Setelah menyelesaikan Tingkat Lanjut, dia mendapatkan tempat di Universitas Botswana. Namun ia memutuskan menentang rute akademik pada saat itu karena keluarganya menghadapi tantangan keuangan dalam hal biaya kuliahnya. Karena itu ia memilih untuk bergabung dengan angkatan kerja. Pada tahun 1977 ia ditawari pekerjaan di Barclays Bank sebagai salah satu orang kulit hitam pertama yang menembus industri itu. Pada saat itu, industri perbankan, yang telah melestarikan kulit putih, membuka diri untuk orang kulit hitam. Barclays memiliki General Manager baru, John Mudd, yang telah terlibat dalam Africanisasi Barclays Bank Nigeria. Pada masa mudanya ke Zimbabwe ia memulai masuknya orang-orang kulit hitam ke bank. Penempatan pertama Mzwimbi dengan Barclays adalah di kota pertanian kecil Chegutu.

Pada tahun 1981, setahun setelah Kemerdekaan, Jeff pindah ke Syfrets Merchant Bank. Mzwimbi, bersama dengan Simba Durajadi dan Rindai Jaravaza, adalah bankir hitam pertama yang masuk ke departemen perbankan perdagangan. Dia naik pangkat sampai dia dipindahkan ke kantor pusat Zimbank – pemegang saham utama Syfrets – di mana dia memimpin divisi internasional hingga tahun 1989.

Perserikatan Bangsa-Bangsa mengikutinya sebagai penasihat Bank Cadangan di Burundi dan setelah itu, karena merasa senang dengan penampilannya, menunjuknya sebagai konsultan pada tahun 1990. Dalam kapasitas ini dia menyarankan pada peluncuran pemeriksaan para pelancong PTA Bank. Setelah proyek konsultasi, bank menunjuknya untuk memimpin pelaksanaan program. Dia sekali lagi unggul dan bangkit untuk menjadi Direktur Perdagangan Keuangan dengan mandat menasihati bank tentang cara-cara untuk meningkatkan perdagangan di antara negara-negara anggota. Negara-negara anggota mempertimbangkan masalah mata uang umum dan pasar umum sejalan dengan model Eropa. Karena IFC dan Bank Dunia tidak berhasil membenamkan dana dalam jumlah besar ke dalam pembangunan di kawasan itu, mereka mengadvokasi langkah dari pengembangan keuangan ke perdagangan keuangan. Akibatnya, PTA Bank, meskipun sebagian besar bank pembangunan, menciptakan departemen keuangan perdagangan. Untuk menyusun strategi untuk pembiayaan perdagangan di tingkat regional, Mzwimbi dan timnya mengunjungi Panama di mana Amerika Tengah telah menciptakan lembaga pembiayaan perdagangan. Mereka mempelajari modelnya dan menggunakannya sebagai dasar untuk menyusun strategi PTA sendiri.

Mzwimbi kembali ke Zimbabwe pada akhir kontraknya. Dia menimbang pilihannya. Dia bisa bergabung kembali dengan Barclays Bank, tetapi perkembangan terakhir memunculkan opsi lain. Saat itu Nick Vingirai baru saja pulang setelah berhasil meluncurkan rumah diskon di Ghana. Vingirai, terinspirasi oleh pengalamannya di Ghana, mendirikan Intermarket Discount House sebagai lembaga keuangan pribumi pertama. Beberapa tahun kemudian NMB dibentuk dengan William Nyemba, Francis Zimuto dan James Mushore berada di tanah sementara salah satu kekuatan utama di belakang bank, Julias Makoni, masih berada di luar negeri. Makoni baru saja pindah dari IFC ke Bankers 'Trust, untuk memfasilitasi kepemilikannya terhadap lembaga keuangan. Terinspirasi oleh sesama bankir, mimpi terbentuk dalam pikiran Mzwimbi. Mengapa menjadi karyawan ketika ia bisa menjadi pemilik bank? Setelah semua saat ini ia memiliki pengalaman internasional yang berharga.

Pengalaman di atas menunjukkan bagaimana impian wirausaha dapat berasal dari melihat keberhasilan orang lain seperti Anda. Pengalaman berharga yang didapat oleh Mzwimbi akan menjadi penting dalam perjalanan kewirausahaan. Ide wirausaha dibangun di atas pengalaman para pengusaha.

Upaya Pertama

Pada tahun 1990, Jeff Mzwimbi didekati oleh Nick Vingirai, yang saat itu menjabat sebagai Ketua CBZ yang baru saja disadarkan, untuk posisi CEO. Mzwimbi menolak tawaran itu karena ia masih memiliki beberapa kewajiban kontraktual. Pos itu kemudian ditawarkan kepada Gideon Gono, gubernur RBZ saat ini.

Sekitar tahun 1994, Julias Makoni (saat itu bersama IFC), yang merupakan teman dekat Roger Boka, mendorong Boka untuk memulai bank pedagang. Pada saat ini, Makoni bekerja untuk menyiapkan NMB-nya sendiri. Ada kemungkinan bahwa, dengan mendorong Boka untuk memulai, dia mencoba menguji perairan. Kemudian Mzwimbi melihat kontrak terakhirnya di PTA. Boka mendekati dia atas rekomendasi Julias Makoni dan memintanya untuk membantu mendirikan United Merchant Bank (UMB). Dengan pertimbangan yang hati-hati, bankir di Mzwimbi menerima tawaran itu. Dia beralasan bahwa itu akan menjadi pilihan yang menarik dan pada saat yang sama dia tidak ingin menolak kesempatan lain. Dia bekerja pada proyek dengan maksud untuk mendapatkan lisensi tetapi berhenti tiga bulan di telepon. Beberapa metode yang digunakan oleh promotor UMB dianggap kurang etis bagi eksekutif perbankan, yang menyebabkan perselisihan. Dia pergi dan menerima tawaran dari Econet untuk membantu merestrukturisasi portofolio utangnya.

Saat masih di Econet, ia bekerja sama dengan mendiang Menteri Dr Swithun Mombeshora dan yang lainnya dengan maksud mendirikan bank komersial. Satu-satunya bank komersial di negara itu pada saat itu adalah Standard Chartered, Barclays Bank, Zimbank, Stanbic dan CBZ yang sedang sakit. Proyek ini diaudit oleh KPMG dan telah menarik minat investor institusional seperti Zimnat dan Pensiun Industri Pertambangan. Namun, Panitera Bank di Kementerian Keuangan, membuat tuntutan yang tidak mungkin. Waktu aplikasi mereka untuk lisensi sangat disayangkan karena bertepatan dengan saga di Bank Sentral di mana beberapa politisi telah terlibat, yang menyebabkan tuduhan pengaruh menjajakan. Mombeshora, setelah gagal mencoba mempengaruhi Panitera, meminta mereka untuk memperlambat proyek karena ia merasa bahwa ia mungkin ditafsirkan sebagai tekanan politik yang tidak perlu padanya. Mzwimbi berpendapat bahwa pendirian yang mustahil dari Panitera adalah alasan untuk mundur dari proyek itu.

Namun sumber-sumber lain menunjukkan bahwa ketika proyek itu akan dilisensikan, mendiang menteri

menuntut bahwa kepemilikan sahamnya ditingkatkan ke titik di mana ia akan menjadi pemegang saham mayoritas. Diduga bahwa ia berpendapat ini adalah karena kemampuannya untuk memanfaatkan otot politiknya untuk penerbitan lisensi.

Pengusaha tidak menyerah pada tanda pertama resistensi tetapi mereka melihat hambatan dalam memulai sebagai pengalaman belajar. Pengusaha mengembangkan pola pikir "jangan berhenti". Pengalaman-pengalaman ini meningkatkan keampuhan diri mereka. Ketekunan sangat penting, karena kegagalan dapat terjadi kapan saja.

Econet Wireless

Bankir yang ambisius itu didekati, pada tahun 1994 oleh seorang pengusaha telekomunikasi pemula, Strive Masiyiwa dari Econet Wireless, untuk memberikan nasihat tentang masalah keuangan dan membantu merestrukturisasi utang perusahaan. Pada saat itu Mzwimbi berpikir bahwa ia akan bersama Econet mungkin hanya selama empat bulan dan kemudian kembali ke gairah perbankannya. Sementara di Econet menjadi jelas bahwa, setelah berlisensi, kelemahan utama pertumbuhan perusahaan telekomunikasi adalah biaya handset ponsel. Ini memberikan peluang bagi bankir, karena ia melihat opsi strategis untuk menyiapkan divisi pembiayaan leasing dalam Econet yang akan menyewakan handset kepada pelanggan. Empat bulan yang diantisipasi untuk lisensi Econet terseret menjadi empat tahun, yang meliputi perjuangan hukum yang memar yang akhirnya memungkinkan perizinan terhadap kehendak Negara. Pengalaman Mzwimbi dengan perbankan pedagang terbukti bermanfaat untuk perannya dalam formasi Econet. Dengan pertumbuhan eksplosif Econet setelah IPO, Mzwimbi membantu dalam peluncuran operasi Botswana pada tahun 1999. Setelah itu, Econet mengejar lisensi Maroko. Pada tahap ini, impian memiliki bank terbukti lebih kuat daripada daya tarik telekomunikasi. Bankir menghadapi beberapa keputusan sulit, karena secara finansial dia tertutupi baik dalam Econet dengan posisi eksekutif yang pasti akan memperluas dengan perluasan jaringan. Namun mimpi itu menang dan dia mengundurkan diri dari Econet dan kembali ke rumah dari RSA, di mana dia kemudian berdomisili.

Hari-hari Econet-nya memberinya saham besar di perusahaan, memperluas pandangan dunianya dan mengajarkannya pelajaran penting dalam menciptakan usaha wirausaha. Kegigihan Masiyiwa melawan perlawanan pemerintah yang keras mengajarkan pelajaran penting Mzwimbi dalam mengejar mimpinya terlepas dari rintangan. Tidak diragukan dia belajar banyak dari pendiri Econet yang giat.

Debut Royal Bank

Sekembalinya pada Maret 2000, Mzwimbi bergabung kembali dengan beberapa teman-temannya, Chakanyuka Karase dan Simba Durajadi, dengan siapa dia bekerja pada upaya terakhir untuk meluncurkan bank. Pada tahun 1998 Undang-undang Perbankan diperbarui dan instrumen hukum baru yang disebut Peraturan Perbankan telah diberlakukan dalam terang kegagalan UMB dan Prime Bank.

Ini mensyaratkan bahwa seseorang harus memiliki pemegang saham, tempat dan peralatan semua di tempat sebelum perizinan. Sebelumnya hanya diperlukan untuk mendirikan kantor dan menyewa seorang sekretaris untuk memperoleh lisensi perbankan. Lisensi akan menjadi dasar untuk mendekati calon investor. Dengan kata lain, sekarang diperlukan bahwa seseorang harus menanggung risiko menyiapkan dan membeli infrastruktur TI, menyewa personel dan menyewa tempat tanpa jaminan bahwa seseorang akan memperoleh lisensi. Akibatnya, hampir tidak mungkin mengundang investor luar ke dalam proyek pada tahap ini.

Tanpa bantuan kepada pemegang saham luar yang menyuntikkan dana, dan dengan kapasitas keuangan yang minim dari pihak mitranya, Mzwimbi secara kebetulan mendapat manfaat dari saham Econetnya yang besar. Dia menggunakan mereka sebagai jaminan untuk mengakses dana dari Intermarket Discount House untuk membiayai start up – peralatan yang diperoleh seperti ATM, staf sewaan, dan tempat sewaan. Mzwimbi ingat memohon kepada Bank Sentral dan Panitera Bank tentang keanehan karena harus mengajukan izin hanya ketika ia telah menghabiskan jumlah yang signifikan untuk belanja modal – tetapi Panitera bersikeras.

Akhirnya, Royal Bank dilisensikan pada Maret 2002 dan, setelah prasyarat pra-pembukaan inspeksi oleh Bank Sentral, membuka pintunya untuk umum empat bulan kemudian.

Tantangan Wirausaha

Tantangan membiayai usaha baru dan kekecewaan sebelumnya tidak menghalangi Mzwimbi. Risiko menggunakan sumber dayanya sendiri, sedangkan di tempat lain orang akan mendanai usaha signifikan menggunakan modal pemegang saham institusional, telah dibahas. Bagian ini membahas tantangan lain yang harus diatasi oleh pengusaha wirausaha.

Tantangan Pengaturan dan Struktur Modal

Peraturan perbankan baru menempatkan pembatasan kepemilikan saham pada bank sebagai berikut:

* Individu dapat memegang maksimal 25% dari ekuitas lembaga keuangan

* Lembaga non-keuangan hanya dapat memegang maksimum 10%

* Namun lembaga keuangan dapat menyimpan hingga maksimum 100%.

Hal ini menimbulkan masalah bagi para sponsor Royal Bank karena mereka telah membayangkan Royal Financial Holdings (perusahaan non-keuangan) sebagai pemegang saham utama untuk bank. Di bawah peraturan baru ini bisa memegang hanya 10% maksimum. Para sponsor berdebat dengan Panitera Bank tentang peraturan ini tidak berhasil. Jika mereka perlu memegang saham sebagai badan perusahaan, itu berarti mereka membutuhkan setidaknya sepuluh perusahaan, masing-masing memegang 10% masing-masing. Argumen untuk memiliki lembaga keuangan memegang hingga 100% sangat mengejutkan karena itu berarti bahwa manajer aset dengan kapitalisasi yang diperlukan sebesar $ 1 juta akan diizinkan oleh undang-undang baru untuk memegang 100% kepemilikan saham di bank yang memiliki kapitalisasi $ 100 juta belum lembaga non-perbankan, yang mungkin memiliki kapitalisasi lebih tinggi, tidak dapat mengendalikan lebih dari 10%. Mzwimbi dan tim disarankan oleh Panitera Bank untuk berinvestasi dalam kapasitas pribadi mereka. Pada titik ini, Reserve Bank (RBZ) hanya terlibat dalam proses pendaftaran atas dasar pertimbangan dengan tanggung jawab utama yang bertumpu pada Panitera Bank. Meskipun RBZ setuju dengan tim Mzwimbi tentang perlunya memiliki perusahaan sebagai pemegang saham utama karena keberadaan perusahaan dalam jangka panjang dibandingkan dengan individu, Panitera bersikeras dengan persyaratannya. Akhirnya, promotor Royal Bank memilih jalan yang memuaskan – dan karenanya memilih untuk berinvestasi sebagai individu, menghasilkan struktur pemegang saham berikut:

* Jeff Mzwimbi – 25%

* Victor Chando – 25%

* Simba Durajadi- 20%

* Hardwork Pemhiwa – 20%

* Intermarket Unit Trust – 2% (satu-satunya investor institusional)

* Individu lainnya – masing-masing kurang dari 2%.

Tantangan untuk mendapatkan investor institusional adalah karena pembatasan yang disebutkan di atas dan persyaratan untuk memompa uang ke proyek sebelum lisensi dikeluarkan. Mereka bernegosiasi dengan TA Holdings, yang disiapkan untuk mengambil kepemilikan ekuitas di Royal Bank.

Jadi sementara para sponsor telah mengalokasikan 25% ekuitas untuk Zimnat, anak perusahaan dari TA Holdings. Dekat dengan tanggal pendaftaran, perunding Zimnat berubah. Para negosiator yang masuk mengubah syarat dan ketentuan untuk investasi mereka sebagai berikut:

* Mereka menginginkan setidaknya 35% saham

* Ketua dewan dan ketua komite kunci – selama-lamanya.

Para promotor membaca ini artinya proyek mereka dirampas dan mengubah TA Holdings. Namun, dalam retrospeksi Mzwimbi merasa bahwa keputusan untuk melepaskan investasi TA bersifat emosional dan percaya bahwa mereka harus berkompromi dan menemukan cara untuk mengakomodasi mereka sebagai investor institusional. Ini bisa memperkuat basis modal Royal Bank.

Tantangan Kredibilitas

Sponsor utama dan manajer senior bank adalah pemain terkenal di industri. Ini mengurangi kesenjangan kredibilitas. Namun beberapa pelanggan korporat khawatir tentang kepemilikan saham bank yang sepenuhnya berada di tangan individu. Mereka lebih suka risiko bank dikurangi dengan memiliki investor institusional. Proses perizinan baru berdampak buruk terhadap akses ke investor institusional. Akibatnya bank memiliki pemegang saham institusional dalam pikiran untuk jangka panjang. Mereka mengklaim bahwa bahkan kepala pengawasan dan perizinan di RBZ, setuju dengan perhatian promotor tentang perlunya investor institusional tetapi Panitera Bank menolaknya.

Tantangan Pertumbuhan eksplosif

Rencana strategis Royal Bank adalah membuka sepuluh kantor cabang dalam lima tahun. Mereka berencana membuka tiga cabang di Harare pada tahun pertama, diikuti oleh cabang di Bulawayo, Masvingo, Mutare dan Gweru dalam tahun depan. Ini akan diikuti oleh peningkatan jumlah cabang Harare.

Dari analisis mereka, mereka percaya bahwa ada ruang untuk setidaknya empat bank komersial di Zimbabwe. Analisis pesaing industri menunjukkan bahwa pemerintah yang mengendalikan Zimbank adalah pesaing utama, CBZ sedang berjuang dan Stanbic tidak mungkin tumbuh pesat. Bank-bank besar, Barclays dan Standard Chartered, kemungkinan akan menurunkan skala operasi. Para promotor proyek bank telah mengamati dalam pengalaman internasional mereka yang luas bahwa setiap kali ekonomi dihasut di Afrika, bank-bank multinasional ini akan membuang cabang-cabang pedesaan mereka. Oleh karena itu mereka memposisikan diri untuk mengeksploitasi skenario ini begitu muncul.

Peluang yang diantisipasi muncul lebih awal dari yang diperkirakan. Pada penerbangan internasional dengan CEO Standard Chartered Bank, Mzwimbi, menegaskan minatnya pada saham disinvestasi bank yang membuat putaran di pabrik rumor. Meskipun terkejut, bankir multinasional setuju untuk memberikan bank wirausaha berusia dua bulan hak penolakan pertama pada lima belas cabang yang sedang dibuang.

Kesepakatan itu dinegosiasikan dengan basis kunci, saham dan barel. Ketika pengumuman kesepakatan itu dibuat secara internal, beberapa karyawan menolak dan mempolitisir masalah tersebut. CEO Standard Chartered kemudian menawarkan untuk melanjutkan secara bertahap dengan tujuh bank pertama dilalui, diikuti oleh yang lain kemudian. Karena kemampuan bernegosiasi cerdas Mzwimbi dan tekad Standard Chartered untuk membuang cabang, kesepakatan itu berhasil diselesaikan, menghasilkan Royal Bank tumbuh dari satu cabang ke tujuh outlet dalam tahun pertama operasi. Itu telah melampaui rencana pertumbuhan yang diproyeksikan.

Karena apa yang disebut Mzwimbi sebagai karunia ilahi, kesepakatan itu termasuk real estat milik bank. Yang menarik, Standard Chartered gagal mendapatkan gedung bank di sewa dan di semua kota kecil mereka membangun gedung mereka sendiri. Ini kemudian ditransfer dalam kesepakatan ke Royal Bank. Inheren dalam kesepakatan itu adalah ekuitas inbuilt dari properti karena harga pembelian sebesar $ 400 juta sangat didiskon.

Tak lama setelah itu, Alex Jongwe, CEO Barclays Bank, mendekati Royal Bank untuk menawarkan kesepakatan serupa dengan akuisisi cabang-cabang pedesaan Standard Chartered. Barclays menawarkan delapan cabang, di mana Royal awalnya menerima enam. Chegutu dan Chipinge dikecualikan, karena Kerajaan sudah memiliki kehadiran di sana.

Namun setelah gagal membuang dua cabang, Barclays kembali dan meminta Royal "untuk mengambil mereka untuk sebuah lagu". Mzwimbi menerima ini karena dua alasan strategis, yaitu akuisisi memberinya aset fisik (gedung-gedung) yang dapat disewakan kepada siapa saja yang memutuskan untuk memperluas ke daerah-daerah itu dan kedua, yang menciptakan monopoli di kota-kota tersebut. Dengan berlalunya waktu, masuknya real estat ke dalam kesepakatan secara bersamaan meningkatkan kekayaan Royal Bank karena harga properti melambung dengan hiperinflasi.

Salah satu pendorong utama ekonomi Zimbabwe adalah pertanian. Setelah Konferensi Donor Tanah yang gagal pada tahun 1998 dan program reformasi lahan berikutnya, jelaslah bagi bank-bank yang sudah mapan bahwa pertanian komersial akan sangat terpengaruh.

Mereka berusaha keluar dari kota-kota kecil karena klien utama mereka adalah petani komersial. Strategis untuk memperoleh cabang-cabang ini ketika sumber utama pendapatan mereka berada di bawah ancaman akan mengharuskan Royal Bank harus menempatkan sumber alternatif pendapatan dari pertanian. Tidak jelas apakah ini telah dipertimbangkan selama akuisisi ini.

Akusisi meningkatkan jaringan cabang Royal menjadi 20 dan staf melengkapi hingga 50. Kebetulan, pertumbuhan menciptakan masalah mengelola sistem serta masalah budaya. Karyawan Standard Chartered yang berserikat sangat antagonistik dengan manajemen dibandingkan dengan budaya Kerajaan yang percaya. Akuisisi ini menghasilkan tantangan budaya potensial. Manajemen mengendalikan ini dengan memperkenalkan sistem Balanced Scorecard Norton dan Kaplan dalam upaya untuk mengelola bentrokan budaya dari ketiga sistem tersebut.

Tantangan Akuisisi Pembiayaan

Tantangan utama dalam akuisisi adalah struktur pembiayaan. Selama perizinan, Panitera Bank menolak untuk menerima hampir $ 200 juta yang telah dihabiskan oleh promotor Royal Bank sebagai modal. Dia bersikeras bahwa ini diakui sebagai biaya pra-operasi dan karena itu ingin melihat modal segar sebesar $ 100 juta. Perubahan aturan menjadi tantangan bagi tim Mzwimbi. Namun, sebagai pembuat transaksi cerdik, ia secara strategis mengkonseptualisasikan pengaturan di mana peralatan senilai $ 170 juta yang dibeli dicatat sebagai milik Royal Financial Holdings dan disediakan untuk Royal Bank secara sewaan. Ini kemudian akan dijual ke bank saat tumbuh. RBZ dinilai dari keputusan ini dan menerimanya, dan bahkan mencatat dalam laporan inspeksi jumlah pengeluaran yang dihabiskan pra-operasi oleh promotor. Sisa biaya pra-operasi diubah menjadi saham preferensi non-konversi non-konversi dari Royal Bank.

Pada bulan Januari 2003 kapitalisasi bank komersial meningkat menjadi $ 500 juta oleh regulator dan karenanya ada kebutuhan untuk rekapitalisasi. Ini bertepatan dengan transaksi akuisisi cabang. Pada tahap ini tim Royal Bank memutuskan untuk membiayai sebagian akuisisi melalui konversi saham preferensi menjadi saham biasa dan sebagian dari modal segar yang disuntikkan oleh pemegang saham. Karena bank itu sekarang berkinerja baik, ia membeli peralatan modal, yang dimiliki oleh Royal Financial Holdings, yang telah disewa. Kesepakatan ini termasuk redistribusi dan penyeimbangan kepemilikan saham di Royal Bank untuk menyesuaikan dengan persyaratan undang-undang. Secara retrospektif dapat dipandang sebagai kesalahan strategis untuk memindahkan peralatan ke dalam kepemilikan bank. Mempertimbangkan "penjualan" aset-aset Royal Bank kepada ZABG, jika ini dan real estat telah dipindahkan ke RFH pengambilalihan mungkin sulit dilakukan. Ini menyoroti kegagalan kadang-kadang oleh pengusaha untuk menghargai pentingnya mekanisme perlindungan aset sementara masih kecil.

Namun RBZ menuduh para pemegang saham menggunakan dana deposan untuk rekapitalisasi bank. Sebagian ini disebabkan oleh kesalahpahaman bahwa RFH adalah perusahaan induk Royal Bank sehingga kadang-kadang rekening yang mengalir dari Royal Financial Holdings dicatat oleh penyelidik RBZ sebagai dana Royal Bank. Tuduhan ini menjadi bagian dari tuduhan penipuan terhadap Mzwimbi dan Durajadi ketika mereka ditangkap pada bulan September 2004. Selanjutnya pengadilan membersihkan mereka dari kegiatan curang pada Januari 2007.

Tantangan Manajerial

Secara retrospektif, Mzwimbi memandang tim manajerialnya luar biasa terlepas dari beberapa "kelemahan di departemen keuangan". Dia membentuk tim yang solid dari berbagai latar belakang perbankan. Yang paling signifikan menjadi pemegang saham pendiri seperti Durajadi Simba di perbendaharaan, almarhum Sibanda yang bertanggung jawab atas departemen peminjaman. Faith Ngwabi-Bhebhe, kemudian dengan Kerajaan, membantu meletakkan dasar yang kuat dari sistem sumber daya manusia untuk bank.

Namun, mereka memiliki tantangan untuk menemukan direktur keuangan. Instrumen undang-undang yang baru mengharuskan CV dari semua pejabat perusahaan dibuat tersedia untuk diperiksa ketika lisensi diterapkan. Tanpa lisensi seseorang tidak dapat menjanjikan seseorang dalam pekerjaan saat ini pekerjaan dan menyerahkan CV-nya karena ini akan berefek buruk pada promotor. Akhirnya mereka menyewa seorang akuntan charter tanpa pengalaman perbankan. Awalnya mereka pikir ini adalah ukuran stop-gap.

Dengan pertumbuhan yang tak terduga, mereka lupa untuk mengunjungi kembali departemen ini untuk memperkuatnya. Karena kelemahan-kelemahan ini bank terus menghadapi tantangan di departemen perbendaharaan, terlepas dari upaya gagah dari direktur keuangan. Anehnya, ketika para direktur eksekutif lainnya ditangkap, FD tidak tersentuh dan namun semua masalah yang dipertaruhkan muncul dari kegiatan perbendaharaan. Itu akan muncul dalam retrospeksi bahwa FD diintimidasi untuk memberikan bukti yang memberatkan bagi yang lain. Dia juga diancam dengan penangkapan.

Usaha wirausaha yang sukses dalam fase pertumbuhan membutuhkan pemimpin yang kuat dan manajer yang kuat. Tidak cukup memiliki keterampilan kepemimpinan yang kuat. Seperti dikatakan Ed Cole, "Lebih mudah untuk memperoleh daripada mempertahankan." Peran para manajer yang kuat adalah menciptakan kapasitas untuk mempertahankan apa yang diperoleh para pemimpin wirausaha yang kuat. Menariknya bidang penelitian baru, Kewirausahaan Strategis sekarang mengakui kebutuhan akan kompetensi manajemen kewirausahaan dan strategis untuk usaha yang sukses.

Rencana Pertumbuhan Strategis

Tujuan strategis Royal Bank adalah menciptakan rumah penuh layanan keuangan. Rencananya termasuk bank komersial, rumah diskon, perusahaan asuransi, masyarakat bangunan dan layanan manajemen aset. Namun visi itu kemudian disempurnakan dan rencana untuk rumah diskon dijatuhkan, karena bank komersial yang kuat dengan ruang transaksi yang kuat akan melayani tujuan yang sama. Manajer aset yang kuat juga akan mengurangi kebutuhan akan rumah diskon.

Dengan jaringan cabang yang signifikan, bank komersial padat tetapi membutuhkan kehadiran di beberapa pusat utama mis. Masvingo dan Gweru. Di Gweru mereka tidak dapat menemukan lokasi yang sesuai.

Di Masvingo, setelah perjuangan mereka ditawarkan tempat yang sebelumnya telah dialokasikan untuk Trust Bank. Dengan Trust Bank menghadapi tantangan, ia meninggalkan Masvingo. Namun, Royal ditempatkan di bawah kurator ketika akan pindah.

Royal Bank mendekati Manajer Aset Finsreal untuk akuisisi potensial karena ada sinergi dan keyakinan yang sama. Itu memiliki basis pelanggan perusahaan yang kuat dan prospek pertumbuhan yang sangat baik sejak pengusaha cerdik memimpinnya. Sayangnya kesepakatan itu dibatalkan pada menit terakhir ketika pemilik memilih keluar. Setelah kegagalan Finsreal, Mzwimbi dan timnya mengejar manajer aset melalui pertumbuhan organik. Mereka mengembangkan perusahaan mereka sendiri -Regal Asset Managers – selama kuartal terakhir tahun 2003. Pada tahap ini persyaratan modal dan proses perizinan manajer aset cukup mudah. Manajer aset cukup menguntungkan, dengan kontrol peraturan yang minimal. Manajer Aset Regal menyelesaikan dua transaksi yang baik, yaitu: pembelian manajemen Screen Litho, kekhawatiran pencetakan, dan masalah besar bagi First Mutual pada demutualisasinya.

Perjanjian Screen Litho telah ditawarkan kepada para pemodal ventura tetapi tuntutan mereka berlebihan. Pada saat itulah Regal Asset Managers dibentuk dan menyimpulkan kesepakatan pendanaan melalui Royal Financial Holdings (RFH), menghasilkan RFH memegang 99% Litho Layar yang akan di-offload setelah manajemen berada dalam posisi keuangan yang solid. Layar Litho berkinerja sangat baik dan karenanya investasi ini telah terbukti berhasil. Kewirausahaan Mzwimbi dengan demikian mendiversifikasi portofolio keuangannya melalui kesepakatan ini.

Untuk masyarakat bangunan, Royal mengamati First National Building Society (FNBS) dan hampir menandatangani nota perjanjian. Royal Bank hampir siap untuk mentransfer fasilitas KPR stafnya ke FNBS, ketika seorang teman dekat dengan posisi yang kuat di Masyarakat mencegahnya melakukan kesepakatan tanpa membeberkan alasannya. Beberapa saat kemudian, FNBS ditempatkan di bawah seorang kurator, dengan RBZ mengutip kasus-kasus penipuan oleh para eksekutif puncak. Para pengusaha Royal Bank yang semakin agresif berganti-gantian dan melatih senjata mereka di Beverly Building Society. Intermarket sudah gagal mencapai kesepakatan dengan Beverley. Royal Bank kini bersaing dengan African Banking Corporation (ABC), yang mengalahkannya dengan kesepakatan tetapi ditolak pemegang saham otoritas untuk menyelesaikan kesepakatan. Royal Bank kemudian kembali untuk merayu Shingai Mutasa dari TA Holdings dalam upaya untuk meningkatkan basis pemegang saham institusionalnya. Dia tertarik pada kesepakatan itu.

Mutasa berkenalan dengan dua pemilik Inggris Beverley dan salah satu anggota dewannya duduk di dewan Beverley Building Society. Dukungannya akan sangat penting dalam kesepakatan itu. Namun proses ini disusul oleh peristiwa-peristiwa, karena gubernur RBZ yang masuk superintended kebijakan moneter yang menyebabkan sektor keuangan menjadi berputar-putar.

Beberapa pengusaha muda mendekati Royal Bank mencari dukungan untuk mendirikan perusahaan asuransi. Karena ini sejalan dengan rencana strategis Royal, ia menyetujui dan membantu memulai Perusahaan Asuransi Regal. Royal Bank berasal nama Regal Insurance.

Setelah lisensi diperoleh ada beberapa sengketa pemegang saham dan Royal Bank menjauhkan diri dari kesepakatan. Pengusaha muda yang telah didukung oleh Royal Bank kehilangan perusahaan kepada pemegang saham lainnya.

Dorongan terakhir dalam rencana strategis adalah mendirikan perusahaan pialang saham. Keistimewaan dengan lisensi kepemilikan saham adalah bahwa mereka tidak dikeluarkan untuk institusi tetapi untuk seseorang. Intermarket memiliki jumlah lisensi kepemilikan saham tertinggi. Mzwimbi mendekati CEO pialang saham Intermarket, yang adalah seorang teman, tentang prospek mengakuisisi salah satu pialang saham dan dia tampaknya tidak memiliki masalah dengan itu. Pada saat yang sama, Victor Chando, pemegang saham utama di Royal Bank, tertarik untuk mengakuisisi Barnfords Securities. Dia didorong untuk mengejar kesepakatan dengan bantuan Royal Bank dengan rencana untuk membawanya ke rumah sesegera mungkin. Semua transaksi Royal Bank sekarang akan disalurkan melalui Barnfords.

Tampaknya bank Royal mengembangkan minat yang kuat untuk bertransaksi. Kita bertanya-tanya seperti apa jadinya jika perlu waktu untuk mengembangkan sistem dan kapasitas yang kuat sebelum melakukan banyak transaksi. Apa yang bisa dihindari jika selera untuk transaksi dikendalikan? Pengusaha mungkin perlu menahan diri dalam ekspansi mereka untuk menciptakan kapasitas untuk menyerap dan mengkonsolidasikan pertumbuhan.

[ad_2]

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *