Resensi Buku tentang Gaya Kepemimpinan Carlos Ghsosn – Bergeser di Dalam Kebangkitan Bersejarah Nissan

[ad_1]

Carlos, putra orang tua Lebanon yang lahir di Brasil, telah menghabiskan masa kecilnya di Brazil dan Lebanon. Dia telah memperoleh pendidikan pra-universitas di Lebanon di mana dia terbukti sangat cerdas, pekerja keras, dan mahasiswa yang memberontak (selalu ingin belajar lebih banyak dan tidak pernah menyerah untuk menyelesaikan tugas-tugas berat). Para guru menghormatinya dan kemampuan matematikananya yang luar biasa ditambah dengan minatnya tentang sejarah, geografi, bahasa, dan hal seperti itu akan terbukti sangat membantu dalam karir masa depannya. Setelah menyelesaikan pendidikannya di Lebanon, ia pindah ke Paris, Prancis, seperti yang dilakukan banyak mahasiswa Lebanon, dan ingin menghadiri pendidikan yang paling bergengsi dan menuntut yang harus ditawarkan Prancis. Dia cukup rajin untuk mendaftar di Ecole Polytechique dan Ecole des Mines. Dia memutuskan bahwa pendidikan tinggi yang berharga akan dipilih untuk menjaga pintu terbuka untuk pekerjaan di mana pun dia mau. Dia tidak mencari pekerjaan seumur hidup tetapi selalu mencari pembelajaran dan pengembangan seumur hidup. Pendidikannya memberinya hanya ini serta banyak kontak dan peluang dengan perusahaan di seluruh Perancis.

Dia direkrut ke Michelin setelah lulus. Di sana dia harus menjalani program pelatihan intensif dan sangat teliti yang dia tahu tidak ada hubungannya dengan pendidikan tingginya (matematika) tetapi lebih kepada logika yang berasal dari sana, pemecahan masalah. Program pelatihan dirancang sedemikian rupa untuk memberdayakan peserta pelatihan dalam memecahkan masalah yang terkait dengan operasi perusahaan, misalnya, memecahkan masalah rekayasa, masalah manufaktur, dll. Pelatihan pemecahan masalah ini membawanya ke proyek lain yang pada akhirnya akan membantu Michelin. Dia mengerti dia harus bersabar dan menanggung waktu yang membosankan yang dihabiskan di lantai toko untuk melihat bagaimana hal-hal bekerja di perusahaan, mulai dari bawah ke atas. Dia tahu dia dididik sebagai insinyur, tetapi sebagai hasil dari pelatihan Michelin akan berkembang sebagai seorang manajer. Pukulannya datang ketika ia ditugaskan untuk memecahkan masalah dengan anak perusahaan Michelin di Jerman dan mencari cara untuk meningkatkan keuntungannya. Dia menghabiskan jam kerja yang panjang dan menemukan potongan-potongan kecil dan menyarankan solusi untuk meningkatkan anak perusahaan. Ini untuk membuktikan langkah penting dalam restrukturisasi dan pemulihan perusahaannya di masa depan. Di sinilah tepatnya dia belajar dan membuktikan bahwa dia dapat membawa divisi atau anak perusahaan dari kelesuan menuju kebahagiaan bisnis.

Proyek lain yang sangat diantisipasi ditangani oleh divisi Michelin Brasil yang terbukti menjadi tempat yang menguntungkan baginya. Karena ia secara emosional terikat dengan Brasil, tempat ia menghabiskan masa kecilnya di masa kanak-kanak, di sana juga, ia merestrukturisasi divisi, memahami elemen-elemen yang sebelumnya diabaikan oleh eksekutif sebelumnya, dan menerapkan perubahan ketat yang terbukti sangat berhasil. Dia mengerti bahwa Anda tidak dapat menerapkan mentalitas bisnis dan operasi yang sama di Brasil seperti yang Anda lakukan di Prancis (korupsi, ekonomi inflasi dll. Hanya beberapa variabel yang memisahkan dua dunia bisnis yang berbeda ini secara terpisah). Keadaan yang berbeda membutuhkan solusi dan visi yang berbeda. Karena prestasi awal di usia 20-an, ia dengan cepat menjadi manajer untuk dipercaya, dan yang dapat membuat pemulihan perusahaan yang mengesankan dalam kekacauan. Dia bangkit dengan cepat melalui hirarki Michelin, mengembangkan hubungan pribadi yang sangat baik dengan keduanya, rekan kerja, tetapi yang paling penting eksekutif, termasuk CEO Michelin yang karismatik dan penuh perhatian dan dihargai dengan baik; siapa Carlos hanya bisa meluangkan kata-kata bagus untuk. Saat ini dia memiliki seorang istri dan anak-anak, dan dia memiliki proyek lain di tangannya – untuk mengambil alih divisi Michelin AS, yang merupakan bagian besar dari pasar Michelin. Dia melakukannya, meningkatkan profitabilitas divisi itu sekali lagi dan mengkonfirmasikannya sebagai salah satu manajer yang paling efektif.

Setelah usahanya di US Michelin, dia ditawari pekerjaan yang tidak bisa dia tolak – untuk bekerja untuk Renault (produser mobil terbesar Frances). Tidak hanya prestasi masa lalunya dan keterampilan manajemennya yang sangat baik membawanya ke posisi ini, tetapi juga kerja Michelin dengan para pemasoknya, industri mobil, membantunya memahami industri mobil secara keseluruhan serta peluang-peluang besar yang ditawarkannya. Di sana juga, ia membuat kontak, telah membangun kepercayaan sebelumnya dalam keterampilan manajemennya yang efektif dan menghidupkan kembali perusahaan itu untuk kejayaannya. Akibatnya, aliansi antara Renault dan Nissan sedang dinegosiasikan dan kesesuaian antara kedua perusahaan raksasa ini terlalu bagus untuk dilewatkan.

Namun, agar aliansi dapat memetik manfaat penuh, sekarang di usia 40-an, Carlos Ghosn harus menghidupkan kembali Nissan dari masa-masa sulitnya, terutama yang dialami selama tahun 1990-an. Dia mengumpulkan tim eksekutifnya dan melembagakan tim lintas fungsi dalam tantangan Rencana Kebangkitan Nissan yang berusaha mengembalikan Nissan ke hari-hari yang gemilang. Ekspedisi ini membawanya ke semua yang telah ia kumpulkan sejauh ini, tantangan-tantangan yang dihadapi: meningkatkan kinerja, tanggung jawab utama, budaya tantangan, membangun hubungan, dan menciptakan transparansi, merancang visi yang jelas, dan menggunakan kekuatan tim (lintas fungsional tim). Ia harus mematahkan batas-batas budaya dan tradisi Jepang yang sangat menghambat pertumbuhan dan kinerja Nissan – ini ia lakukan dengan pertimbangan dan dengan tanggung jawab besar, transparansi dan akibatnya memperoleh kepercayaan. Ini adalah puncak alami dalam karirnya dan tidak hanya membuat para CEO memikirkan kembali kesulitan yang tidak terkendali tetapi dia memberikan setiap janji dan target yang dia tetapkan.

Pendidikan dan Latar Belakang Multikultural

Carlos adalah anak yang cerdas dan disiplin, yang menunjukkan tanda-tanda keterampilan organisasi dan mengelola yang baik. Dia memiliki sikap yang kuat untuk tidak pernah menyerah pada masalah yang sulit atau rumit. Dia tidak pernah menyerah untuk menemukan solusi untuk masalah, dan dia membuat kegembiraan untuk mengetahuinya. Dalam buku itu, Carlos mengutip kata-kata bijak dari mantan guru itu: 'Jika Anda menemukan hal-hal rumit, itu berarti Anda belum memahaminya. Kesederhanaan adalah dasar dari segalanya '.

Meskipun ia disiplin dalam studinya, namun, ia memiliki penghinaan yang sehat untuk mata pelajaran yang membosankan dan tantangan terhadap otoritas. Selain itu, ia memiliki nilai yang sangat baik, sangat berorientasi pada persaingan, dan melampaui pembelajaran buku teks. Ketika ia pindah ke Prancis, Paris setelah lulus ia menyelesaikan Ecole Polythechique yang terkenal, universitas teknik. Ia menyelesaikan pendidikannya dengan gelar insinyur dan selama pendidikannya ia tenggelam dalam lingkungan internasional dengan orang-orang yang memiliki latar belakang berbeda (ini akan terbukti membantu untuk sejumlah alasan). Meskipun, itu adalah beragam siswa, ia masih merasa sedikit berbeda karena latar belakangnya yang lebih beragam (Brasil, Lebanon, Prancis). Pada usia pertengahan 20-an, ia telah berhasil menyelesaikan studinya dan juga mendapat kesempatan untuk menambahkan beberapa bahasa ke dalam portofolionya – ia memiliki minat dalam mempelajari bahasa dan isu-isu terkait ilmu sosial. Tetapi pendidikannya tidak didasarkan pada hal-hal hubungan dan ilmu sosial, terkait dengan pengelolaan; pendidikannya adalah teknik yang melibatkan banyak matematika. Ini memberinya tepi kemampuan untuk memecahkan masalah secara logis dan rasional, menciptakan analisis berdasarkan target kinerja pengukuran kuantitatif.

The Notion of Team Leadership

Apa yang Carlos lakukan, terutama ketika dia datang ke Nissan, adalah mengevaluasi perusahaan secara menyeluruh untuk mencari tahu masalah yang menghambatnya dari tingkat kinerja yang lebih baik. Dia pergi dengan mencari kekuatan dan kelemahan. Setelah menganalisa situasi, dia menetapkan tujuan yang harus dicapai Nissan. Namun, ia memberdayakan tim untuk memilih sarana untuk mencapai target ini – kebebasan untuk menemukan cara yang paling sesuai untuk mencapai target diberikan kepada tim. Tim lintas fungsional akan menjadi metode yang dipilih untuk melakukannya.

Sebagai pemimpin dan CEO Nissan, Carlos memahami bahwa Nissan sangat samar dengan visi dan tujuannya. Jadi dia memutuskan untuk menciptakan visi dan strategi yang jelas (strategi lima tahun). Hal pertama yang harus diakui oleh seorang CEO adalah bahwa dia adalah pemimpin yang kuat dan memiliki tingkat tanggung jawab tertentu yang melekat pada gelar ini. Carlos menunjukkan bahwa pemimpin seperti dia harus memiliki visi yang jelas untuk masa depan yang harus diketahui semua orang di perusahaan, dan visi ini harus mengarah pada strategi dengan sasaran dan target yang jelas yang telah diprioritaskan. Lebih penting lagi, pemimpin harus memastikan bahwa tenaga kerja tahu berapa banyak yang telah mereka sumbangkan untuk tujuan-tujuan ini, angka yang konkret dan terukur yang dapat dimasukkan ke dalam angka. Carlos percaya cara mengukur secara obyektif ini cara individu dan tim telah berkontribusi terhadap kinerja perusahaan (dalam basis tahunan atau bulanan) dapat lebih berguna untuk memotivasi dan dasar untuk memberi penghargaan kepada karyawan, daripada kenaikan umum berdasarkan pandangan subjektif, seperti kerja bagus untuk proyek.

Untuk rencana kebangunan rohani untuk mensukseskan tim lintas fungsi harus berhasil. Carlos secara khusus memilih orang-orang dari Renault dan Nissan; persyaratan yang berlaku adalah bahwa orang-orang yang dipilih sadar budaya untuk anggota tim lain, dan bahwa ada keseimbangan nilai-nilai budaya. Selain itu, Carlos harus merancang tim eksekutif untuk menunjuk Nissan yang memiliki beberapa kriteria khusus: Anda harus berpikiran terbuka (terutama untuk perbedaan budaya), antusias, motivasi diri dan tentu saja individu yang kompeten. Intinya bukan untuk mengubah budaya Nissan hanya karena '… demi perubahan; kami ingin membuatnya demi kinerja. Dalam setiap langkah yang kami ambil, kami sangat berhati-hati untuk tidak membuat perubahan yang tidak didasarkan pada keuntungan yang mereka berikan kepada kami, kemajuan dalam kinerja perusahaan yang mereka sumbangkan. ' Dengan menunjukkan bahwa setiap perubahan yang dilakukan adalah demi kinerja dan manfaat bagi perusahaan, secara bertahap perubahan ini akan disetujui dan diterima, pertama oleh karyawan dan kemudian oleh media, misalnya. Ini adalah kunci untuk menjaga kepercayaan dan wajah.

Tim lintas fungsional

Pengakuan tim yang bekerja di Jepang dan terutama tim lintas fungsional sangat buruk. Carlos menyaksikan bahwa ada kurangnya komunikasi dan transparansi antara pekerja. 'Ketika Anda berada di sebuah perusahaan yang tidak bekerja lintas fungsional, semua orang merasa puas dengan kinerjanya sendiri dan menganggap bahwa hasil buruk adalah kesalahan orang lain'. Justru inilah yang membuat organisasi bekerja dengan putus asa dan dengan demikian menyalahkan sulit untuk mengalokasikan ke divisi atau kelompok tertentu, terutama ketika akun keuangan tidak dapat menunjukkan ini. Seperti kata Carlos sendiri, tim lintas fungsional adalah kunci dari metodenya. Dia menggunakan mereka di seluruh perusahaan tempat dia bekerja sebelumnya, dan itu penting baginya untuk menerapkannya di Nissan juga. Tujuan dari tim adalah untuk menginduksi perubahan dan hanya melalui tim lintas fungsional, tidak seperti melakukannya dari atas ke bawah, dia akan mencapai ini. Metode lintas fungsional Carlos dan kekuatannya dijelaskan oleh bagian dalam buku: '… [Cross-functional teams are a] alat yang sangat kuat untuk mendorong eksekutif untuk melihat melampaui batas-batas fungsional dan spasial tanggung jawab langsung mereka. Idenya adalah untuk meruntuhkan tembok-tembok, apakah terlihat atau tidak terlihat, yang mereduksi perusahaan kolektif menjadi jemaat kelompok dan suku, masing-masing dengan bahasa mereka sendiri, nilai-nilai mereka sendiri, kepentingan mereka sendiri. Untuk memaksa orang untuk berbicara satu sama lain, untuk mendengarkan satu sama lain, dan untuk bertukar pengetahuan. Itulah esensi kekuatan mereka. '

Di Nissan, dia akan menciptakan sedikit kurang dari selusin tim ini, menjalin hubungan dengan individu dari departemen yang berbeda dan beragam untuk bertanggung jawab atas dua tugas dan tidak hanya apa yang mereka mengkhususkan. Setiap tim akan memiliki dua pemimpin (eksekutif). Rasio-nale sekitar memiliki dua pemimpin adalah bahwa ia ingin memperluas visi kepala masing-masing departemen untuk melihat di luar domain mereka sendiri, mis. Departemen pemasaran. Dia akan membawa, misalnya, kepala pembelian dan kepala penelitian dan pengembangan dalam tim lintas fungsional (CFT) sebagai dua pemimpin untuk menjalankan tim pembelian bersama.

Selain itu, sehingga tim tidak akan terlihat seperti dijalankan oleh dua kepala eksekutif, ia menunjuk seorang pilot untuk setiap waktu yang akan mengatur agenda dan menjalankan dialog pada pertemuan tim. Dia menjabat sebagai pemimpin sejati tim untuk memfasilitasi pertukaran ide dan mengurangi kehadiran yang ditakuti para eksekutif terhadap anggota tim (membongkar hierarki). Memilih pilot berhubungan erat dengan keterlibatan Carlos dalam mengidentifikasi pemimpin masa depan dan menempatkan mereka dalam posisi ini untuk berkembang. CFT akan menjadi rata-rata sekitar 10 orang, dan akan ada sub-tim dari 10 orang lainnya di setiap CFT. Setiap tim dan sub tim akan memiliki tujuan dan pertanyaan spesifik untuk dipecahkan. Carlos memastikan untuk berkeliling dan mendengarkan semua tim dan membentuk dan pendapat keseluruhan dari CFT yang berbeda mencari peluang yang dimiliki setiap CFT.

Dia lebih lanjut menjelaskan bahwa tim-tim ini bukan hanya tempat bertukar informasi dan ide, tetapi tempat di mana yang terbaik dari tenaga kerja perusahaan 'diatur sehingga membuat mereka mengembangkan dan meruntuhkan dinding dan hambatan struktural dan hirarkis organisasi. Juga, tim ada di sana untuk menantang status quo dan untuk melihat melampaui prosedur standar tetapi pada cara-cara baru untuk memecahkan masalah yang sama tetapi dengan cara yang lebih efektif. Ini juga terbukti memberikan pemikiran yang inovatif dan beragam.

Keterampilan dan sifat yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin untuk menjalankan tim lintas fungsional yang efektif didasarkan pada kontak interpersonal, keterampilan manajemen proyek dan keterampilan politik. Penulis telah menghabiskan banyak waktu untuk menjelaskan masalah ini. Sebagai contoh, keterampilan politik yang diraihnya dengan mendapatkan persetujuan dari para CEO Renault saat itu bahwa dia memiliki kebebasan untuk membentuk timnya seperti yang dia suka dan bahwa dia akan membantunya dalam semua sumber daya yang dia perlukan untuk mencapai tugas menghidupkan kembali Nissan. Keterampilan manajemen proyek adalah bagian dari visi dan desain strategi Carlos, dan ketika sampai pada tujuan tertentu, keterampilan dan otoritas diserahkan kepada pilot. Keterampilan interpersonal sangat penting, dan Carlos dengan mengunjungi dan memantau CFT yang berbeda, mengidentifikasi peluang dan memberi mereka dukungan untuk menghindari konfrontasi yang tidak perlu. Namun, keterampilan teknis dan kognitif diberikan sepenuhnya kepada kepala tim untuk dipecahkan, karena CEO tidak dapat berkomitmen untuk tugas-tugas teknis yang sangat memakan waktu.

Selanjutnya, dengan memberikan visi yang jelas dan mempromosikannya kepada semua karyawan bersama dengan target dan bagaimana itu akan meningkatkan kinerja perusahaan adalah motivasi tersendiri bagi CFT untuk bekerja dengannya. Dia membiarkan mereka memilih sarana untuk mencapai ini. Juga tanda fleksibilitas dan adaptif dari peran pemimpin terbukti dalam gaya kepemimpinan Carlo dan para pemimpin bawahannya ia menunjuk untuk CFTs.

Carlos juga menunjukkan tanda kepemimpinan situasional dan saya mengutip: 'Jika Jepang tidak pernah mulai mengajukan pertanyaan sendiri, saya harus melakukan hal yang berbeda. Itu tidak akan menjadi misi yang mustahil, hanya misi yang berbeda. Anda harus menyesuaikan strategi Anda agar sesuai dengan keadaan Anda. ' Melalui buku ini ia tidak menekankan peran pemimpin dan pengikut secara langsung, tetapi ia menunjukkan kepedulian terhadap siapa eksekutif dan pengikutnya, dan menyatukan mereka sehingga semua dapat berinteraksi satu sama lain tanpa banyak ketegangan. Dia pasti harus mengubah strateginya sebagai pemimpin di Jepang dari yang di AS dan Perancis karena dia menghadapi tenaga kerja yang sangat beragam dengan tradisi Jepang yang kuat yang perlu dipecah dan budaya perusahaan selain dari Jepang harus dibentuk .

Namun, ia menekankan waktu paling banyak dihabiskan untuk mencari tahu apa masalahnya Nissan dengan memperhatikan apa yang orang-orang di perusahaan harus katakan. Dia menunjukkan fakta bahwa bertukar informasi di sekitar perusahaan dan di luar untuk memahami situasi sangat penting bagi manajemen. Dia mengklaim dengan memahami situasi lengkap kekuatan-kekuatan di dalam perusahaan yang membawa perusahaan ke bawah misalnya, (selain kekuatan eksternal yang tidak dapat Anda kendalikan) sangat penting, karena ia yakin perusahaan untuk sebagian besar menentukan imannya sendiri, itu adalah kejadian internal yang menentukan kinerja perusahaan, tidak begitu banyak dari ekonomi.

Pemimpin tidak dilahirkan, mereka dikembangkan oleh pemimpin lain

Saya bertanya pada diri sendiri bagaimana Carlso Ghosn mencapai untuk membawa sekelompok individu untuk membentuk sebuah tim dan bagi mereka semua untuk memberikan maksimum mereka. Bagaimana dia berhasil membawa sumber orang yang 'baik'? Kami biasanya berpikir bahwa sekarang saya diberkati untuk memiliki tim yang baik dari individu yang pekerja keras dan kompeten dan kali lain Anda katakan, baik Anda tidak bisa mendapatkan orang-orang ini sepanjang waktu, kadang-kadang Anda hanya mendapatkan orang yang salah. Nah Carlos tidak percaya pada pepatah ini, dia adalah orang yang sangat mengendalikan realitanya. Dia mengatakan bahwa untuk mendapatkan orang yang 'benar', Anda tidak harus pergi dan menemukan mereka, terkadang mereka akan datang kepada Anda tertarik oleh tantangan yang luar biasa. "Anda akan menemukan orang-orang yang bisa naik ke sana." Carlos sebagai CEO dan eksekutif memberikan banyak perhatian kepada timnya, memantau mereka setiap saat, dan memastikan untuk memberikan dosis kepercayaan diri untuk memperkuat pekerjaan mereka. Dengan melakukan ini, dia mengklaim itu 'cara yang baik untuk mendidik para eksekutif'. Pemimpin, menurutnya, dikembangkan oleh para pemimpin lain.

Sama seperti CEO Michelin membantu mengembangkan eksekutif muda untuk pemimpin masa depan, seperti Carlos, dengan memberikan tanggung jawab besar, demikian juga Carlos percaya. Dia percaya bahwa setiap CEO memiliki tanggung jawab untuk menciptakan pemimpin masa depan dengan mengidentifikasi individu-individu kompeten potensial yang ambisius, dan dengan demikian mengirim mereka ke tempat-tempat yang menantang di mana pekerjaan mereka sulit, berisiko tetapi sangat menjanjikan. Dia ingin membentuk pemimpin melalui membiarkan dia menghadapi kesulitan dan tantangan, untuk bertanggung jawab dan tidak 'memberi mereka buku untuk dibaca atau dengan meminta mereka mengikuti beberapa kursus pelatihan.'

CEO harus menilai risiko yang akan dihadapi calon pemimpin dan memberikan kegiatan yang mendukung kepada pemimpin tersebut, sehingga dia akan mengembangkan kepercayaan di jalan. Kesalahan itu baik-baik saja, tetapi tidak ada banyak peluang calon pemimpin yang berhasil dapat membakar, sehingga untuk berbicara. Penting bagi perusahaan untuk melatih para calon manajernya. Mereka yang keluar sebagai pemenang dari tantangan yang mereka hadapi, adalah orang-orang yang menjadi pemimpin masa depan. Carlos menggambarkan ini dengan baik dengan mengatakan: 'Para pemimpin terbentuk dalam api pengalaman, Terserah kepada kepala perusahaan untuk menyiapkan generasi baru dan mengirim mereka ke tempat-tempat panas sebagai bagian dari pelatihan mereka. Dia harus mempersiapkan transisi yang mulus dengan melatih orang, membimbing mereka, mendorong mereka maju, tetapi tidak terlalu sulit. '

Diskusi

Hasil yang baik pada kinerja hanyalah tanda strategi kepemimpinannya yang efektif. Dia telah menjadi semacam idola atau panutan di Jepang – Jepang membuat pahlawan komik keluar darinya. Muncul di majalah Jepang di negara yang tidak memiliki peran kepemimpinan yang kuat dan pemimpin yang kuat adalah bukti ini. Itu digunakan sebagai model peran untuk menyarankan dan menginspirasi pemerintah Jepang dalam mengambil negara dari masalah dan ini di negara yang memiliki banyak penghinaan untuk perusahaan dan manajer asing. Setiap orang yang menunjukkan toleransi dan tanggung jawab yang besar serta memberikan target yang dijanjikan dengan pekerjaan yang jujur, layak diberi imbalan seperti itu. Pikiran kepemimpinannya sangat praktis dan tampaknya telah berhasil untuknya dan orang lain (pengikut) melalui pengalamannya. Dua gagasan kepemimpinan muncul: 1) keuntungan dari tim lintas fungsional berfungsi sebagai hubungan koheren antar departemen yang menyatukan organisasi, sehingga dapat mengenalkan semua orang dengan segala yang berhubungan dengan fungsi organisasi; beragam pendapat, pemikiran, ide berkembang dalam pengaturan ini, yang mengarah ke proses yang lebih inter-aktif dan dinamis untuk mencapai target dan target yang ditetapkan.

Yang kedua adalah tanggung jawab CEO dan eksekutif untuk memberdayakan, mendukung, dan menciptakan para pemimpin dari para manajer potensial di perusahaan mereka. Ia menekankan ini sangat penting. Juga, latar belakangnya sangat cocok untuk mencapai ini. Ini adalah kombinasi dari seorang manajer dan pemimpin yang sangat cocok dengannya. Di satu sisi ia menyelaraskan tujuan dan strategi dengan baik, memotivasi dan mengatur tim, mendukung mereka, membangun hubungan komunikasi yang kuat dan berkembang di antara mereka, mencapai identitas perusahaan yang koheren melalui penyediaan visi yang jelas dan mengkomunikasikannya dengan jelas kepada semua orang, mengembangkan orang-orang yang menunjukkan potensi, dan pada saat yang sama mempertahankan kebenaran sosial dan etika. Ini adalah beberapa masalah Anda sebagai pembaca dapat menarik keluar dari pengalaman penulis tetapi juga menemukan dalam literatur kepemimpinan.

[ad_2]

Penetapan Sasaran – 13 Rahasia Prestasi Kelas Dunia oleh Vic Johnson – Resensi Buku

[ad_1]

Judul dan Penulis: Penetapan Sasaran – 13 Rahasia Prestasi Kelas Dunia oleh Vic Johnson

Sinopsis Konten:

Almarhum Jim Rohn selalu mengatakan tidak ada prinsip-prinsip dasar baru kesuksesan. Vic Johnson akan setuju dan dalam buku ini dia menyajikan prinsip-prinsip kesuksesan abadi yang mungkin telah Anda baca sebelumnya dari sudut pandangnya yang unik.

Johnson mengakui dalam buku ini bahwa tidak ada rahasia sukses. Dia memberi tahu Anda bahwa dia menggunakan istilah itu dalam judul untuk membuat Anda membaca buku, karena semua orang mencari rahasia untuk membuat mereka maju. Hanya ketika Anda menghentikan pencarian yang sia-sia untuk jalan pintas dan rahasia dan mempelajari prinsip-prinsip fundamental, ribuan orang sukses telah membuktikan dan mengikuti mereka bahwa kesuksesan itu terjadi.

Johnson baik dibaca di daerah ini dan membawa untuk menanggung beberapa literatur sukses terbaik serta contoh-contoh dunia nyata untuk menggambarkan prinsip-prinsip yang dia ajarkan. Dia percaya bahwa apa yang Anda pikirkan dan bagaimana Anda pikir menentukan siapa Anda menjadi dan apa yang Anda capai. Dia mengikuti pemikiran James Allen, Napoleon Hill, Jack Canfield dan banyak lainnya. Keuntungan untuk membaca buku ini adalah buku ini menyatukan satu abad penulisan pada mata pelajaran ini dalam satu daftar prinsip dan aplikasi yang telah terbukti berhasil.

Johnson mengatur "rahasia" ini di bawah tiga belas judul:

Nomor 1: Pelaku besar adalah pemimpi besar.

Nomor 2: Memahami awal dari semua pencapaian.

Nomor 3: Apa yang Anda lihat adalah apa yang Anda dapatkan.

Nomor 4: Belajar percaya.

Nomor 5: Berdiri di pundak para raksasa.

Nomor 6: Miliki pendekatan yang berfokus pada laser untuk mengatur waktu Anda.

Nomor 7: Bertindaklah sekarang dan tetaplah bertindak.

Nomor 8: Para Champion mengelola ketakutan dan keraguan.

Nomor 9: FIDO lebih dari nama anjing.

Nomor 10: Lakukan apa yang orang lain tidak akan lakukan hari ini sehingga Anda dapat melakukan apa yang orang lain tidak bisa lakukan besok.

Nomor 11: Rasakan kekuatan pikiran utama.

Nomor 12: Ini tentang prinsip.

Nomor 13: Carilah mentor dan pelatih kelas dunia.

Buku ini setengah instruksi tentang prinsip-prinsip kesuksesan dan setengah motivasi berdasarkan kisah hidupnya sendiri dan kisah orang lain yang telah mempelajari materi ini dan membuatnya bekerja untuk mereka.

Buku ini ditulis tidak hanya sebagai motivasi dan instruksi; ini adalah buku kerja dengan latihan spesifik yang dapat Anda gunakan untuk menerapkan prinsip-prinsip ini untuk Anda sendiri.

Kegunaan:

Siapa pun yang ingin terus meningkatkan diri dan mempelajari prinsip-prinsip yang telah membawa orang lain menuju sukses akan mendapat manfaat dari buku ini. Jika Anda telah membaca banyak literatur sukses, Anda tidak akan menemukan banyak hal baru di sini. Namun itu akan memperkuat apa yang telah Anda pelajari dan Anda akan mendapat manfaat dari perspektif Johnson. Membaca buku ini dapat menggantikan membaca selusin buku-buku lain karena ia mengembunkan semuanya dalam satu pendekatan. Jika Anda belum membaca di daerah ini, buku ini adalah pengantar yang sangat bagus.

Keterbacaan / Kualitas Penulisan:

Buku ini ditulis dengan baik dan mudah diikuti. Ini terorganisasi dengan baik dan dipecah bentuk garis oleh judul dan subpos.

Catatan tentang Penulis:

Vic Johnson adalah seorang penulis dan pembicara yang telah membangun sejumlah situs web motivasi.

Tiga Ide Besar yang Dapat Anda Gunakan:

1. Orang yang tidak memiliki tujuan bekerja untuk mereka yang melakukannya. Menetapkan tujuan yang jelas dan realistis dan kemudian menggunakannya untuk memandu upaya Anda adalah kunci keberhasilan.

2. Tidak ada kekuatan magis di tempat kerja yang membuat beberapa orang sukses dan yang lainnya gagal. Rata-rata orang rata-rata karena mereka memiliki pemikiran rata-rata. Orang luar biasa luar biasa karena mereka memiliki pemikiran luar biasa.

3. Jika Anda ingin berubah dan tumbuh, Anda harus melakukan hal-hal yang tidak alami atau tidak nyaman untuk Anda lakukan.

Informasi Publikasi:

Penetapan Sasaran – 13 Rahasia Prestasi Kelas Dunia oleh Vic Johnson

Hak Cipta 2006-2011 oleh No Dream Too Big LLC

Diterbitkan oleh No Dream Too Big Publishing

Buku Kindle

[ad_2]

Resensi Buku The Immortals of Meluha

[ad_1]

The Immortals of Meluha adalah salah satu kisah sukses penerbitan terbesar tahun ini. Ditulis oleh penulis India, Amish, buku ini telah memecahkan semua catatan dan telah masuk dalam daftar terlaris sejak dirilis. The Immortals of Meluha diatur pada abad ke-18 di tanah imajiner Meluha dan dengan alur cerita yang unik dan plot, telah berhasil melemparkan mantra atas pembacanya.

Tanah Meluha dihuni oleh klan yang bangga dan perkasa dari Suryavanshis. Orang-orang ini mengikuti ajaran Tuhan Rama dan membanggakan diri sebagai pengikut bersemangat dan hidup dalam masyarakat yang sempurna. Orang Meluhan memiliki akses ke minuman misterius yang disebut Somras yang memungkinkan mereka hidup abadi dan membebaskan mereka dari segala penyakit.

Namun, semuanya tidak baik di tanah yang sempurna di Meluha. Klan Suryavanshi menghadapi masa-masa sulit dan berada di ambang perang dengan tetangganya yang berisik dari negeri Swadeep, Chandravanshis. Klan lain ini adalah kebalikan total dari orang Meluhan dalam hal penampilan dan perilaku. Sementara Meluhan membanggakan mereka karena menjadi sempurna, Swadeepans suka kekacauan dan segala sesuatu yang aneh.

Masalah lain yang mengganggu Meluha adalah bahwa para prajurit Naga yang jahat dari Selatan telah meningkatkan aktivitas teroris mereka dan terus-menerus melakukan serangan teror di Meluha. Orang-orang Meluhan tidak memiliki jawaban untuk ini sebagai Nagas menghilang segera setelah melakukan kegiatan ini.

Pada titik inilah dalam The Immortals of Meluha bahwa kita diperkenalkan kepada protagonis utama dari buku, seorang prajurit nomad bernama Siwa. Siwa datang ke tanah Meluha sebagai pengungsi dari sebuah desa di Tibet bersama dengan klannya. Namun, ia tidak menyadari fakta bahwa ia adalah orang yang ditakdirkan untuk membawa perdamaian antara Meluha dan Swadeep.

Dengan plotnya yang unik dan memadukan sejarah dengan mitologi, Amish berhasil menciptakan sebuah buku yang membuat para pembaca terpikat. Immortals of Meluha adalah bagian pertama dalam Trilogi Siwa dan bagian kedua, The Secret of the Nagas juga baru saja dirilis. Buku ini harus dibaca untuk semua orang yang menyukai fantasi dan fiksi.

Buku ini sekarang tersedia di semua toko buku terkemuka dan harganya juga sangat terjangkau. Namun, lebih baik untuk membeli buku ini dari pengecer online seperti Flipkart di India yang menawarkan diskon besar pada The Immortals of Meluha.

[ad_2]

Resensi Buku – Ramayana – The Game of Life: Curang Harapan

[ad_1]

Mengapa ular memiliki lidah bercabang?

Bagaimana Sitaphal (Custard Apple) mendapatkan namanya?

Mengapa tupai tidak melukai diri sendiri bahkan setelah jatuh dari ketinggian?

Dicuri Harapan adalah buku ketiga dalam seri dan mengikuti The Game of Life: Shattered Dreams dan memberi Anda jawaban atas fakta-fakta sederhana namun menarik tersebut. Shattered Dreams menangkap bagian Ramayana di mana Raja Dasaratha memberi Rama 14 tahun pengasingan dan menyimpan tahta Ayodhya untuk Bharata karena janji yang dibuat untuk Keikeyi. Harapan yang dicuri adalah laporan dari tiga belas tahun pengasingan Rama bersama dengan Sita dan Laxmana yang menemaninya dalam misi yang sulit.

Rama, Sita dan Laxman seharusnya menghabiskan empat belas tahun di pengasingan. Namun, mereka tidak menganggap ini sebagai hukuman. Penyesalan karena tidak bisa menikmati kehidupan kerajaan tidak melampaui pikiran mereka. Sebaliknya, mereka menantikan perusahaan para resi agung dan ajaran-ajaran yang akan menghampiri mereka selama tahun-tahun subur ini. Kemuliaan Trio mendahului mereka dan mereka disambut dengan hangat ke mana pun mereka pergi. Penduduk Dandakaranya, Janasthana dan Panchavati tidak hanya menyandarkan cinta dan berkah mereka tetapi juga membimbing mereka untuk perjalanan selanjutnya. Setiap makhluk hidup di sekitar mereka bersyukur dan berkewajiban untuk dapat melayani Rama yang perkasa dan bajik. Rama juga secara religius mengikuti sumpahnya untuk menyingkirkan Rakshsas yang menyiksa orang-orang bijak yang naif dan manusia yang tak berdaya. Setelah menghabiskan tiga belas tahun yang panjang di habitat hutan yang berbeda, Trio berharap untuk kembali ke Ayodhya dan bertemu Bharata dan seluruh keluarga. Mereka memutuskan untuk menghabiskan tahun terakhir mereka di pengasingan di hutan Panchvati yang indah. Namun, kehidupan tenang dari ketiga pertapa ad-hoc ini terbalik ketika Ravana menculik Sita dan meninggalkan Rama dan Laxmana bertanya-tanya tentang keberadaannya.

Setelah membaca buku-buku sebelumnya dalam seri, itu nyaman bagi saya untuk menempatkan potongan-potongan itu secara berurutan. Namun, bahkan jika Anda belum membaca Buku 1 & 2 dari seri, Anda tidak akan merasa tersesat karena dua alasan: pertama, hampir semua dari kita, setidaknya di India, sadar akan alur dasar Ramayana dan kedua, penulis telah memberikan ringkasan dari kedua buku sebelumnya di awal. Format buku ini mirip dengan yang sebelumnya. Kata-kata sederhana dan penyelarasan insiden penting sebagai cerita pendek yang dapat dipahami adalah apa yang membuat seri ini menonjol. Saya sangat menyukai catatan kaki yang diberikan pada setiap halaman yang menyoroti pentingnya klasik kuno untuk kehidupan sehari-hari kita. Ramayana, tentu saja, penuh dengan ajaran bijaksana tetapi penerapannya dalam kehidupan praktis hilang dalam pemahaman. Shubha Vilas menjembatani celah itu untuk kita.

Halaman sampul yang menawan juga patut disebutkan di sini. Dicuri Harapan menangkap tiga belas tahun pengasingan di 300 halaman ganjil yang dapat dibaca dalam 3 hari, paling banyak 4. Dan saya tentu berharap untuk Buku # 4 Ramayana – The Game of Life.

Rating saya: 4 dari 5

[ad_2]